Khung năng lực cho vị trí việc làm trong cải cách hành chính, cải cách tiền lương và tinh giản biên chế

Bài trước: Toàn cảnh những sự kiện nổi bật thế giới trên các lĩnh vực năm 2018

Khung năng lực là một công cụ mô tả các năng lực cần thiết phù hợp với một dạng hoạt động chung hoặc một số vị trí việc làm cụ thể. Xây dựng khung năng lực tạo chỉ dẫn thực hiện một loạt hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác nhau và đảm bảo tính nhất quán trong việc thực hiện tinh giản biên chế, cải cách hành chính, cải cách tiền lương.

TỔNG QUAN CHUNG

Vị trí việc làm

Mỗi vị trí việc làm bao gồm bốn bộ phận chính: tên gọi vị trí việc làm; nhiệm vụ và quyền hạn mà người đảm nhiệm vị trí việc làm phải thực hiện; yêu cầu về trình độ, kỹ năng chuyên môn mà người đảm nhiệm vị trí việc làm phải đáp ứng; tiền lương và các điều kiện làm việc.

Về lý thuyết, một công việc (việc làm) bao gồm một nhóm các nhiệm vụ phải thực hiện để tổ chức đạt được mục tiêu của mình. Một vị trí là tập hợp các nhiệm vụ và trách nhiệm do một người thực hiện; mỗi cá nhân trong tổ chức có một vị trí. Bản mô tả công việc là văn bản cung cấp thông tin về các nhiệm vụ, phận sự, trách nhiệm căn bản của công việc. Do đó, bản mô tả công việc phải chính xác và thích hợp, trình bày cô đọng những gì người nhân viên được trông đợi để thực hiện công việc, thực hiện như thế nào và các điều kiện thực hiện chức trách nhiệm vụ. Các đầu mục thường có trong bản mô tả công việc gồm: nhiệm vụ chủ yếu phải thực hiện; tỷ lệ thời gian dành cho từng nhiệm vụ; các chuẩn thực thi cần đạt; điều kiện làm việc và mối nguy cơ có thể gặp; số lượng nhân viên thực hiện công việc, chế độ báo cáo; các điều kiện đảm bảo hoàn thành công việc. Trình độ chuyên môn ở mức tối thiểu chấp nhận được mà một người cần có để thực hiện một công việc cụ thể nằm trong bản tiêu chuẩn công việc.

Việc xác định vị trí việc làm cần tuân thủ các quy định của pháp luật về quản lý công chức; vị trí việc làm được xác định và điều chỉnh phù hợp với chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của đơn vị; vị trí việc làm phải gắn với chức danh nghề nghiệp, chức vụ quản lý tương ứng; bảo đảm tính khoa học, khách quan, công khai, minh bạch và phù hợp với thực tiễn. Qua phân tích công việc, có thể xác định được các nhiệm vụ cần thiết để thực hiện công việc. Phân tích công việc là kỹ thuật nhân sự căn bản và thông dụng, giúp đưa ra một bản tóm lược các chức trách, nhiệm vụ của một công việc, mối quan hệ giữa công việc đó với các công việc khác, yêu cầu về kiến thức và kỹ năng, các điều kiện làm việc đối với việc thực thi công việc đó. Do có những thay đổi về nội dung công việc nên cần thường xuyên tiến hành phân tích công việc. Thông tin từ phân tích công việc được sử dụng để xây dựng bản mô tả công việc.

Khung năng lực

Khung năng lực là một công cụ mô tả các năng lực cần thiết phù hợp với một dạng hoạt động cụ thể, nghề nghiệp, tổ chức hoặc ngành nghề cụ thể. Khung năng lực mô tả sự kết hợp cụ thể về kiến thức, kỹ năng và những đặc tính cá nhân khác cần thiết cho việc thực hiện nhiệm vụ đạt hiệu quả cao. Cấu trúc của khung này phải hỗ trợ việc sử dụng các năng lực qua những chức năng nguồn nhân lực được lựa chọn. Khung năng lực bao gồm các chỉ số hay tiêu chuẩn kết quả công việc có thể đo lường và quan sát được.

Theo Cục quản lý nhân sự của Mỹ (Office of Personnel Management), Năng lực (Competency) là đặc tính có thể đo lường được của kiến thức, kỹ năng, thái độ, các phẩm chất cần thiết để hoàn thành được nhiệm vụ và là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn so với những người khác. Khái niệm về Khung năng lực được bắt nguồn từ định nghĩa về Năng lực đã được nghiên cứu, áp dụng trong quản lý nhân sự ở cả lĩnh vực công và tư tại nhiều quốc gia. Khung năng lực là hệ thống cụ thể hóa các hành vi cần thiết của năng lực ở các cấp bậc khác nhau, áp dụng với các vị trí khác nhau trong tổ chức, doanh nghiệp để hoàn thành một công việc.

Xây dựng khung năng lực tạo chỉ dẫn thực hiện một loạt hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác nhau và đảm bảo tính nhất quán trong việc thực hiện. Trong hệ thống công vụ, khung năng lực có mục tiêu hỗ trợ thể chế hóa cách thức quản lý theo năng lực và quản lý theo kết quả. Khung này mô tả các năng lực mà một công chức phải có để đủ khả năng thực thi ở những cấp độ nhất định. Trong khi đưa ra hướng dẫn về xây dựng các năng lực chuyên môn nghiệp vụ, khung này đồng thời nhận diện các năng lực chung và năng lực cốt lõi mà công chức nào cũng cần có để hoạt động hiệu quả, năng suất và tiến bộ trong sự nghiệp của mình. Khung năng lực liên quan đến các năng lực của cá nhân hoặc tổng các năng lực cá nhân phù hợp với tất cả các vai trò và trách nhiệm xuyên suốt trong toàn hệ thống công vụ. Bên cạnh đó, khung năng lực cũng xác định các phẩm chất và hành vi thích ứng cần thiết để ứng phó với môi trường công tác và công nghệ đang ngày càng thay đổi. Do vậy, người công chức cần phải thích ứng, đổi mới, sáng tạo, tự định hướng và tự tạo động lực, chứng minh qua năng lực của mình trong thực thi công vụ.

Khung năng lực có thể sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ nhân viên, giám sát và quản lý cũng là cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo / quản lý. Các năng lực trong khung năng lực có thể được sử dụng làm tiêu chuẩn đánh giá ứng viên. Khung năng lực giúp nhà quản lý có một bức tranh toàn diện về các yêu cầu của công việc. Ngoài ra, nó còn giúp nhà quản lý có thể phân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo, những năng lực rất khó phát triển và năng lực cần phải đáp ứng ngay khi tuyển dụng nhân sự.

Khung năng lực cũng là cơ sở quan trọng cho hoạt động đào tạo nhân sự, cụ thể là xác định được nhu cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ nhân viên. Khi xây dựng khung năng lực, doanh nghiệp sẽ phải xác định được yêu cầu về loại năng lực và cấp độ ở từng năng lực của vị trí hiện tại hoặc vị trí cần phát triển lên đồng thời thực hiện đánh giá năng lực cho cán bộ quản lý và nhân viên.  Khung năng lực giúp cho tổ chức, doanh nghiệp biết được năng lực của nhân viên mình đang ở đâu? Cần gì và thiếu gì?…

Khung năng lực cũng thiết lập một nền tảng quan trọng cho việc xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ cho nhân viên. Nó giúp người quản lý có cách hiểu chung về những gì sẽ được kiểm soát, đo lường và xác định nhưng gì cần tập trung và thức đẩy trong thảo luận đánh giá thành tích. Đối với việc vận hành hệ thống lườn, việc quyết định một người ở bậc lương nào trong một thang lương sẽ dễ dàng hơn và có cơ sở rõ ràng hơn vì doanh nghiệp chỉ cần so sánh mực độ đáp ứng và yêu cầu năng lực.

Cấu trúc của khung năng lực

Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung và năng cao năng lực lãnh đạo quản lý nhân viên nói riêng, mỗi vị trí nhân sự trong tổ chức sẽ có một khung năng lực cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và cố gắng phát triển thêm những năng lực còn thiếu để trở thành một nhà lãnh đạo.

  • Năng lực theo vai trò (theo cá nhân, chuyên môn, vị trí trong tổ chức, doanh nghiệp) là các năng lực ứng dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức như năng lực lãnh đạo, năng lực tư duy chiến lược.
  • Năng lực nền tảng, cốt lõi (kiến thức, kỹ năng) gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề….
  • Năng lực chuyên môn, nghiệp vụ  là các kiến thức, kỹ năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn. VD: Kỹ năng bán hàng, kỹ năng lập trình….
  • Năng lực hành vi (thái độ) là các năng lực cụ thể của cá nhân được định nghĩa dưới dạng hành vi nhằm đảm bảo khả năng ứng dụng và mức độ thuần thục.

Việc chia làm các nhóm khung năng lực như vậy chỉ mang tính chất tương đối bởi vì nó thường có sự chồng lấn lên nhau. Ví dụ: Năng lực giao tiếp là năng lực cốt lõi cho mỗi công việc nhưng nó lại là yếu tố cấu thành trong năng lực chuyên môn của nhân viên bán hàng.

Các thành phần cơ bản khung năng lực

– Tên năng lực hoạt động chính: được sử dụng để xác định chức năng của công việc;

– Định nghĩa năng lực: trong đó mô tả chung về hành vi, chức năng và những hoạt động cần phải làm để đạt được kết quả như mong muốn;

– Các cấp độ năng lực: để xác định hành vi của công chức cần có để thực hiện công việc có hiệu quả và làm chủ khả năng đó, các cấp độ được sắp xếp theo chiều tăng dần của kiến thức, kỹ năng và thái độ, khi đã đạt năng lực ở cấp độ cao tất yếu đã có năng lực ở cấp thấp hơn;

– Chỉ số năng lực: mô tả mức độ mà một công chức làm chủ được các tiêu chí của các cấp độ năng lực; chỉ số này được thể hiện bằng những con số cụ thể.

Mô hình năng lực ASK

Với việc ứng dụng Khung năng lực, doanh nghiệp có thể tập trung vào mô hình năng lực ASK với tổ hợp ba yếu tố giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí về thời gian và tài chính.

– Kiến thức (Knowledge): được đào tạo, tự nghiên cứu hoặc tích lũy từ thực tế.

– Kỹ năng (Skill): Khả năng xử lý công việc thực tế thông qua các kỹ năng đã được rèn luyện và thực hiện nhiều lần

– Thái độ (Attitude): Cách nhìn nhận/ tư duy về công viêc, nhiệm vụ, đồng nghiệp, cộng đồng.

Ứng dụng khung năng lực

Tuyển dụng

Khung năng lực thường được sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ nhân viên. Các năng lực trong Khung năng lực sẽ giúp nhà quản lý xây dựng chân dung từng các vị trí công tác cùng với các yêu cầu công việc cụ thể. Thêm nữa, nó còn giúp nhà quản lý xác định những năng lực có thể đào tạo, năng lực cần phải đáp ứng ngay khi tuyển dụng nhân sự và những năng lực khó phát triển.

Đào tạo nhân sự

Khung năng lực cũng là cơ sở quan trọng cho quá trình đào tạo nhân sự như xác định được nhu cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ nhân viên. Khi xây dựng Khung năng lực, doanh nghiệp sẽ phải xác định được yêu cầu về loại năng lực và cấp độ ở từng năng lực của vị trí hiện tại hoặc vị trí cần phát triển lên đồng thời thực hiện đánh giá năng lực cho cán bộ quản lý và nhân viên. Khung năng lực giúp cho doanh nghiệp biết được năng lực của nhân viên mình đang ở đâu? Cần gì và thiếu gì?…

Đánh giá và xây dựng chế độ đãi ngộ nhân viên phù hợp

Khung năng lực hỗ trợ nhà quản lý thiết lập một nền tảng quan trọng cho việc xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ cho nhân viên. Qua Khung năng lực, người quản lý sẽ có cách hiểu chung về những gì sẽ được kiểm soát, đo lường và xác định nhưng gì cần tập trung và thúc đẩy trong thảo luận đánh giá thành tích.

Xây dựng và triển khai khung năng lực

Bước 1: Đưa ra mục đích

Để xây dựng khung năng lực cho một tổ chức, công việc đầu tiên phải làm rõ mục đích thực sự của dự án xây dựng khung năng lực là gì? Với mục đích sử dụng khác nhau (Tuyển dụng, đào tạo hay phát triển nhân lực, đãi ngộ, trả lương…) sẽ dẫn đến việc lựa chọn khác nhau. Ví dụ như sử dụng cấp độ tối thiểu hay cấp độ xuất sắc làm hồ sơ năng lực.

Bước 2: Chuẩn hóa hệ thống các chức danh

Qúa trình xây dựng khung năng lực đòi hỏi tổ chức phải chuẩn hóa cơ cấu tổ chức, hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ của mỗi chức danh. Lý do là các năng lực thường sẽ gắn với việc thực hiện những nhiệm vụ hoặc hoạt động nhất định, vì vậy khi hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ chưa rõ ràng thì sẽ không thể xác định được năng lực nào là cần thiết và giúp người thực hiện công việc trở nên vượt trội.

Bước 3: Xác định những năng lực cần có

Sau khi chúng ta xác định xong hệ thống chức danh, công việc tiếp theo là xác định các năng lực có thể cần đến. Việc xác định các năng lực không nhất thiết phải xây dựng mới hoàn toàn ( vì sẽ mất rất nhiều thời gian) trong khi chúng ta có thể tham khảo tài liệu ở nhiều nguồn khác nhau. Bạn có thể tham khảo một số năng lực được phổ biến rộng rãi và được áp dụng vào tổ chức rất tốt như: “42 năng lực theo Đại học Havard”, bộ năng lực do Viện phát triển nhân lực ( CIPD)  của Vương quốc Anh phát triển…. Các bộ năng lực này đã nêu đầy dduur định nghĩa năng lực, mô tả các hành vi gắn với năng lực và các ví dụ. Việc cần làm là doanh nghiệp xác định năng lực nào có thể cần, phân chia các hành vi thành các cấp độ từ thấp đến cao một cách hợp lý và khoa học. Phương pháp sử dụng các khung năng lực có sẵn sau đó điều chỉnh sao cho phù hợp với đặc thù công việc trong doanh nghiệp. Đây là phương pháp sử dụng rộng rãi nhất và chứng tỏ sự thành công trên thế giới cũng như ở Việt Nam.

Bước 4: Sắp xếp năng lực cho từng vị trí

 Sau khi có được bộ năng lực với đầy đủ định nghĩa và mổ tả các cấp độ, bước tiếp theo cần làm là xác định năng lực và các cấp độ năng lực cho từng vị trí trong doanh nghiệp. Có thể có nhiều cách tiếp cận khác nhau nhưng cách làm đơn giản nhất là thực hiện khảo sát hoặc thảo luận nội bộ về tần suất sử dụng và tầm quan trọng của từng năng lực đối với những công việc cụ thể. Qúa trình xác định năng lực phải bám sát vào chức năng, nhiệm vụ, kết quả đầu ra của mỗi chức danh mới đảm bảo những năng lực sau khi được chọn sẽ thực sự phù hợp và đóng góp vào nâng cao hiệu quả công việc. Kết thúc giai đoạn này, mỗi công việc trong doanh nghiệp đều gắn với một năng lực nhất định và các cấp độ yêu cầu tương ứng.

Bước 5: Đánh giá

Để khung năng lực có thể được đưa vào sử dụng, chúng ta phải phát triển các công cụ đánh giá năng lực của mỗi cá nhân và phương pháp đào tạo, phát triển gắn với mỗi loại năng lực. Tuy nhiên, đây là phần việc đòi hỏi chuyên môn rất cao vì vậy nếu doanh nghiệp không có đủ người với năng lực chuyên môn thì có thể thuê các chuyên gia hoặc các công ty tư chuyên nghiệp thực hiện thay vì tụ phát triển nội bộ.

Cuối cùng, quá trình ấp dụng khung năng lực trong quản lý nhân sự sẽ bắt đầu bằng việc thực hiện đánh giá cá nhân, xác định khoảng cách năng lực (chênh lệch giữa cấp độ yêu cầu và cấp độ đạt được của mỗi cá nhân sau khi được đánh giá. Trên cơ sở kết quả phân tích, so sánh, bộ phận nhân sự có thể xây dựng các chương trình phát triển năng lực cụ thể cho mỗi cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp để giúp họ đạt được cấp độ năng lực hiệu quả cũng như thực hiện lộ trình công danh đã đặt ra.). Khuyến khich, thúc đẩy sự quan tâm của các nhà quản lý và bản thân nhân viên, mục tiêu phát triển năng lực nên được đưa vào thành chỉ số thành tích thiết yếu (KPI) trong đánh giá cuối năm…

42 năng lực theo kiểu Havard

Việc chia ra làm ba nhóm như vậy chỉ mang tính chất tương đối vì thường có sự chồng lấn lên nhau. Vì dụ, năng lực giao tiếp là năng lực cốt lõi vì nó cần thiết cho mỗi công việc nhưng nó lại là yếu tố cấu thành trong năng lực chuyên môn của nhân viên bán hàng.

Như bạn xem xét các năng lực, xin nhớ rằng năng lực nầy chỉ giúp mô tả công việc được thực hiện “như thế nào” (bằng các kiến thức , kỹ năng và khả năng) . Chúng đại diện cho một độ lớn của công việc [ rất quan trọng]. Chúng không mô tả “cái gì” đạt được trong giới hạn kết quả, trách nhiệm, phân phối hoặc mục tiêu dự án cụ thể. Năng lực được sử dụng như lập kế hoạch, hướng dẫn và phát triển các hành vi/ hiệu suất.

Mục tiêu của bạn trong việc sử dụng hướng dẫn này không phải là để chọn nhiều năng lực nhất có thể, mà là lựa chọn những năng lực nào có thể giúp ích cho bạn áp dụng trong công việc của mình.

Điều chính yếu là phải tập trung từ 8-10 (không có con số kỳ diệu) năng lực quan trọng nhất như là một khung hay mô hình năng lực, sau đó thu hẹp xuống còn từ 3-5 năng lực sử dụng trong quản lý và phát triển hiệu suất.

Khi đã lựa chọn 3-5 năng lực, một thực hành tốt là chọn ra vài năng lực nào đó là những điểm mạnh quan trọng (dựa trên mục tiêu của bạn) để tiếp tục xây dựng. Ngoài ra, có thể chọn thêm một vài năng lực để phát triển. Sự cung cấp này giúp cho sự cân bằng giữa tính chắc chắn và nhu cầu phát triển.

Phân loại 42 năng lực theo Đại học Havard:

  1. Khả năng thích ứng (Adaptability)
  2. Xếp đặt hiệu suất để thành công (Aligning Performance for Success)
  3. Học ứng dụng (Applied Learning)
  4. Xây dựng một đội/nhóm thành công (Building a Successful Team )
  5. Xây dựng khách hàng trung thành (Building Customer Loyalty)
  6. Xây dựng mối quan hệ đối tác (Building Partnerships)
  7. Xây dựng mối quan hệ tích cực làm việc – Làm việc nhóm/ hợp tác Building Positive Working Relationships-Teamwork/Collaboration)
  8. Tạo dựng lòng tin(Building Trust)
  9. Huấn luyện(Coaching)
  10. Truyền đạt thông tin/ giao tiếp (Communication)
  11. Không ngừng học tập (Continuous Learning)
  12. Góp phần vào đội/ nhóm thành công(Contributing to Team Success)
  13. Hướng đến khách hàng (Customer Focus)
  14. Ra quyết định (Decision Making)
  15. Uỷ thác hay phân quyền (Delegation)
  16. Phát triển người khác (Developing Others) 27
  17. Nhiệt tình (Energy) 28
  18. Tạo điều kiện thay đổi (Facilitating Change)
  19. Giám sát, theo dõi (Follow-Up)
  20. Trình bày chính thức (Formal Presentation)
  21. Đạt được sự cam kết (Gaining Commitment)
  22. Tác động, gây ảnh hưởng (Impact)
  23. Theo dõi, giám sát thông tin (Information Monitoring)
  24. Hành động sáng tạo (Sáng kiến​​)- Initiating Action (Initiative)
  25. Đổi mới (Innovation)
  26. Tầm nhìn và giá trị dẫn đầu/ sống động (Leading/Living The Vision And Values)
  27. Quản lý xung đột (Managing Conflict)
  28. Quản lý công việc (bao gồm quản lý thời gian)- Managing Work (Includes Time Management)
  29. Lãnh đạo hội họp (Meeting Leadership)
  30. Tham dự hội nghị (Meeting Participation)
  31. Đàm phán (Negotiation)
  32. Lên kế hoạch và tổ chức thực hiện (Planning and Organizing)
  33. Định hướng chất lượng (Quality Orientation)
  34. Chấp nhận rủi ro (Risk Taking)
  35. Nhận thức về an toàn (Safety Awareness)
  36. Kỹ năng bán hàng/ thuyết phục (Sales Ability/Persuasiveness)
  37. Ra quyết định chiến lược (Strategic Decision Making)
  38. Chịu đựng sự căng thẳng (Stress Tolerance)
  39. Kiến thức và kỹ năng chuyên môn/ kỹ thuật (Technical/Professional Knowledge and Skills)
  40. Kiên định (Tenacity)
  41. Xác định giá trị đa dạng (Valuing Diversity)
  42. Tiêu chuẩn công việc (Work Standards)

Ví dụ khung năng lực

Ví dụ về khung năng lực cho vị trí nhân viên Software Developer (nhân viên lập trình)

THỰC TRẠNG HIỆN NAY

Ngày 22/4/2013, Chính phủ đã ban hành Nghị định số 36/2013/NĐ-CP “Về vị trí việc làm và cơ cấu ngạch công chức”, trong đó có quy định về xây dựng khung năng lực cho từng vị trí việc làm. Ngày 25/6/2013, Bộ Nội vụ đã ban hành Thông tư số 05/2013/TT-BNV hướng dẫn thực hiện Nghị định số 36/2013/NĐ-CP của Chính phủ. Trong Thông tư này có phụ lục 6 hướng dẫn về khung năng lực, phụ lục 5 hướng dẫn lập bản mô tả công việc. Đây là một bước đi nhằm cụ thể hóa đề án “Đẩy mạnh cải cách chế độ công vụ, công chức” theo Quyết định số 1557/QĐ-TTg ngày 18/10/2012; trong đó có nội dung đẩy mạnh phân cấp quản lý và hoàn thiện việc tổ chức công vụ gọn, nhẹ; giảm quy mô công vụ, tránh chồng chéo, tiếp tục tinh giản biên chế, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức.

Trong năm 2015 và 2016, các bộ, cơ quan ngang bộ, cơ quan thuộc Chính phủ và các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương đã được phê duyệt danh mục vị trí việc làm. Trên cơ sở đó, các bộ, ngành, địa phương xác định các vị trí việc làm cần có; xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn năng lực cho mỗi vị trí việc làm; từ đó hình thành bộ từ điển năng lực cho cơ quan, tổ chức, đơn vị mình. Có bao nhiêu vị trí việc làm thì sẽ có bấy nhiêu bản mô tả công việc và khung năng lực; xác định được số biên chế, số lượng và cơ cấu ngạch công chức của tổ chức.

Thông thường, Đề án xác định vị trí việc làm gồm các nhóm vị trí chủ yếu như sau: 1) Lãnh đạo, quản lý; 2) Thừa hành, thực thi chuyên môn, nghiệp vụ; 3) Hỗ trợ, phục vụ (1). Mỗi vị trí việc làm đòi hỏi yêu cầu về năng lực, trình độ tương ứng với ngạch cụ thể. Có vị trí việc làm giữ cương vị quản lý, song có vị trí việc làm mang tính chuyên môn về tham mưu hoạch định chính sách hay thực thi, thừa hành (trong đơn vị sự nghiệp công lập gọi là hoạt động nghề nghiệp). Vì vậy, khi xác định vị trí việc làm trước hết phải xác định được các vị trí lãnh đạo, quản lý theo nguyên tắc là các vị trí lãnh đạo, quản lý gồm có một vị trí cấp trưởng, một số vị trí cấp phó(2); tiếp đó, xác định các vị trí chuyên môn nghiệp vụ. Trên cơ sở tiến hành nghiên cứu báo cáo và phân tích chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị thuộc, trực thuộc, các cơ quan, tổ chức thẩm định, xử lý các số liệu nghiên cứu thực trạng đội ngũ công chức, viên chức hiện có và đề xuất xác định số lượng vị trí việc làm, cơ cấu công chức theo ngạch, viên chức theo chức danh nghề nghiệp và biên chế cần có tương ứng với số lượng vị trí việc làm của từng đơn vị.

Tại Bộ Nội vụ, kết quả xác định vị trí việc làm của Bộ Nội vụ được xây dựng dựa trên chức năng, nhiệm vụ được Chính phủ giao trên từng lĩnh vực và khung vị trí việc làm của từng đơn vị. Đề án vị trí việc làm được xây dựng dựa trên chức năng, nhiệm vụ cụ thể trên các lĩnh vực quản lý nhà nước quan trọng của Bộ. Hiện nay, Bộ Nội vụ đang nghiên cứu để sửa đổi, bổ sung một số quy định trong các Luật tổ chức Chính phủ, Luật tổ chức chính quyền địa phương, Luật cán bộ, công chức, Luật Viên chức và các văn bản hướng dẫn thi hành. Đây là căn cứ để hoàn thiện các nội dung liên quan đến công tác quản lý công chức theo năng lực, xác định vị trí việc làm, cơ cấu công chức, viên chức, xây dựng khung năng lực và các bản mô tả công việc.

Năm 2013, Bộ Nội vụ đã ban hành quy định về việc xây dựng Đề án vị trí việc làm, trong đó đề cập đến việc xây dựng khung năng lực cho các vị trí việc làm tại các cơ quan, đơn vị trong Bộ. Theo hướng dẫn tại Thông tư số 05/2013/TT-BNV, việc thống kê công việc theo chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; phân nhóm công việc theo lãnh đạo, quản lý, điều hành, nhóm công việc hoạt động chuyên môn, nghiệp vụ, nhóm công việc hỗ trợ, phục vụ, của từng đơn vị thuộc, trực thuộc Bộ đã được thực hiện. Theo đó, Bộ Nội vụ đã có Quyết định số 2081/QĐ-BNV ngày 31/12/2015 về việc phê duyệt danh mục vị trí việc làm trong các cơ quan, tổ chức hành chính của Bộ Nội vụ, đã phê duyệt khung danh mục vị trí việc làm trong hệ thống các cơ quan, tổ chức hành chính của Bộ Nội vụ, có ngạch công chức tối thiểu tương ứng với từng vị trí việc làm và danh mục các vị trí việc làm trong từng cơ quan, tổ chức hành chính của Bộ Nội vụ. Hiện nay, trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của tất cả các đơn vị thuộc, trực thuộc Bộ đã được ban hành, các đơn vị thuộc, trực thuộc Bộ tiếp tục hoàn thiện, ban hành khung năng lực và bản mô tả việc làm cho các vị trí việc làm của đơn vị, từ đó bố trí công chức phù hợp yêu cầu nhiệm vụ, đúng phẩm chất, năng lực, sở trường để phát huy hiệu lực, hiệu quả trong thực thi công vụ.

Theo Thông tư số 05/2013/TT-BNV, “khung năng lực của từng vị trí việc làm được xây dựng gồm các năng lực và kỹ năng phải có để hoàn thành các công việc, các hoạt động nêu tại bản mô tả công việc ứng với từng vị trí việc làm”. Mục tiêu đặt ra đến hết năm 2015 có 70% cơ quan, tổ chức của Nhà nước từ Trung ương đến các huyện xây dựng và được phê duyệt danh mục vị trí việc làm và cơ cấu công chức theo ngạch, tiến hành sửa đổi, bổ sung và xây dựng được 100% các chức danh và tiêu chuẩn công chức theo hướng đề cao trách nhiệm người đứng đầu và gắn với kết quả công vụ.

Tuy nhiên, quá trình tổ chức thực hiện đánh giá, sử dụng, đào tạo, bồi dưỡng các chức danh lãnh đạo, quản lý và các chức danh ngạch công chức, viên chức cho thấy nhiều khó khăn, bất cập; trong đó có sự thiếu thông tin, kinh nghiệm xây dựng khung năng lực cho từng vị trí việc làm, từng chức danh cán bộ, công chức, viên chức trong các cơ quan nhà nước. Ngoài ra, nhiều cơ quan khi xây dựng vị trí việc làm thường dựa trên cơ sở tổ chức, biên chế sẵn có để tiến hành xác định số lượng vị trí việc làm và đề nghị cơ quan có thẩm quyền phê chuẩn mà chưa thực sự phân tích công việc, chưa đi từ mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ cũng như từ khối lượng công việc thực tế của tổ chức mà xây dựng nên hệ thống các vị trí việc làm. Phương pháp tiến hành xác định vị trí việc làm để tuyển dụng, đánh giá, quản lý nguồn nhân lực và định biên còn chấp nhận thực trạng của các vị trí việc làm hiện có cùng với số lượng nhân lực có sẵn nên có thể đề xuất tổng số biên chế tăng lên so với chỉ tiêu được duyệt.

NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN ĐẶT RA

Xác định yêu cầu của khung năng lực trong mối quan hệ với vị trí việc làm

Đối với khung năng lực của một số vị trí công việc, trước hết cần xác định được vị trí việc làm của từng đơn vị, từ đó đề xuất các khung năng lực tương ứng. Yêu cầu khi xây dựng khung năng lực đối với các vị trí lãnh đạo, quản lý cũng như chuyên môn nghiệp vụ phải góp phần tạo chuyển biến mạnh mẽ, cơ bản trong nhận thức của cả hệ thống về yêu cầu phẩm chất, năng lực của đội ngũ lãnh đạo, quản lý cũng như đội ngũ công chức nói chung trong thời gian tới, qua đó đẩy mạnh cải cách công vụ, hướng tới một nền công vụ chuyên nghiệp, phục vụ hiệu quả các yêu cầu phát triển và nguyện vọng của công dân, tổ chức.

Xây dựng khung năng lực cần thúc đẩy và tạo điều kiện thuận lợi để quy hoạch, tuyển chọn, bồi dưỡng, đánh giá và tạo nguồn những nhà lãnh đạo, quản lý hay các chuyên gia đủ phẩm chất, năng lực để có thể lãnh đạo, điều hành, tổ chức công việc, hay lãnh đạo về chuyên môn để hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ được giao, tạo nên một môi trường cạnh tranh lành mạnh để công chức chủ động cùng cơ quan, đơn vị xác định con đường chức nghiệp phát triển theo hướng lãnh đạo, quản lý hay chuyên môn nghiệp vụ.

Khi xây dựng khung năng lực cần thể hiện ở các mức độ khác nhau: mức độ tổng thể như một “khung pháp lý” cho tiêu chuẩn chức danh lãnh đạo, quản lý chung cho cả nước, bảo đảm sự thống nhất và nhất quán chung, đồng thời bảo đảm tính “mở” nhất định để mỗi ngành, nghề, mỗi bộ, địa phương, cơ quan, đơn vị có thể cụ thể hóa các tiêu chuẩn này cho phù hợp với đặc thù của từng nơi, dựa trên nguyên tắc thực tài với những mức độ chi tiết thích hợp và có sự lượng hóa các tiêu chí để áp dụng.

Xác định phương pháp xây dựng khung năng lực theo vị trí việc làm

Xác định mục đích và định hướng về việc xây dựng khung năng lực theo vị trí việc làm. Để xây dựng khung năng lực cho một số (nhóm) vị trí việc làm, cần xác định được mục đích của việc xây dựng khung năng lực, định hướng cho các công chức là lãnh đạo, hay công chức tham mưu xây dựng và thực thi chính sách nhận thức được tầm quan trọng của việc xác định khung năng lực.

Thống kê công việc của từng cơ quan, đơn vị theo chức năng, nhiệm vụ được giao để có chất liệu phân tích tính chất của từng loại việc, làm cơ sở xây dựng khung năng lực cho các (nhóm) vị trí của công chức. Mỗi vị trí của công chức đảm nhiệm nhiệm vụ đòi hỏi kỹ năng, nghiệp vụ chuyên môn, chuyên ngành khác nhau; sự am hiểu kiến thức về quản lý nhà nước về ngành, lĩnh vực của bộ, cơ quan mình, có kinh nghiệm trong xử lý các tình huống công vụ, có kỹ năng tiếp cận, giải quyết vấn đề. Do đó, khi xây dựng khung năng lực cho các vị trí tương ứng, cần phân tích rõ yêu cầu nhiệm vụ tương ứng với phẩm chất, năng lực (thái độ, kiến thức, kỹ năng và một số tố chất cá nhân liên quan đến công việc) mà người công chức, viên chức cần đáp ứng.

Tổ chức khảo sát và đưa ra các tiêu chí có thể định lượng được về năng lực của công chức, viên chức lãnh đạo, quản lý, công chức, viên chức chuyên môn nghiệp vụ để làm căn cứ đánh giá, thiết kế khung năng lực một cách thống nhất.

Khảo sát, tìm hiểu kỹ về mong muốn của các nhà lãnh đạo, quản lý cũng như công chức chuyên môn về tầm quan trọng, nội dung cụ thể trong khi xây dựng khung năng lực mẫu. Từ đó, đưa ra một số tiêu chí có thể định lượng được để đánh giá năng lực công chức, tiến tới xây dựng khung năng lực mẫu cho từng (nhóm) vị trí công chức. Một số tiêu chí về năng lực có thể đưa ra để khảo sát, xây dựng mẫu như tiêu chí về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tiêu chí về sự am hiểu ngành, lĩnh vực quản lý; tiêu chí về kinh nghiệm thực tiễn của người công chức, viên chức đó đã trải qua khi giải quyết các vấn đề liên quan đến chuyên môn; các tiêu chí khác có thể đề cập như đạo đức công vụ, sự quyết đoán, tính nhất quán trong lãnh đạo, chỉ đạo điều hành; tiêu chí về uy tín, giao tiếp ứng xử; về khả năng ra quyết định, khả năng đổi mới quản lý nguồn lực, nguồn nhân lực; khả năng phân công hay điều chỉnh phân công nhiệm vụ cho công chức thuộc quyền.

Xác định cấu trúc của khung năng lực phù hợp với tính chất của từng vị trí việc làm

Khi triển khai áp dụng khung năng lực trong xác định tiêu chuẩn chức danh lãnh đạo, quản lý cần có sự quan tâm của lãnh đạo và công chức trong việc xây dựng khung năng lực. Để làm được điều này, cần đề cao biện pháp tuyên truyền, thuyết phục về lợi ích và lý do của việc áp dụng cách thức quản lý dựa trên năng lực đối với cơ quan, đơn vị cũng như từng cá nhân công chức, viên chức.

Khi xây dựng được khung năng lực ban đầu và áp dụng trên thực tế, cần không ngừng cải tiến, đổi mới theo thời gian và sửa đổi, bổ sung cho phù hợp thực tiễn nhiệm vụ, vị trí việc làm của công chức. Qua kinh nghiệm xây dựng khung năng lực ở nhiều quốc gia cho thấy, quá trình xây dựng khung năng lực là quá trình “thử nghiệm và hoàn thiện”. Đầu tiên là khung năng lực mang tính căn bản, sau đó được đánh giá và điều chỉnh dựa trên sự tham gia góp ý từ các bên có liên quan. Đồng thời, cần tính đến những đặc thù về chức năng, nhiệm vụ của bộ, ngành, cơ quan nói chung và chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị thuộc, trực thuộc nói riêng để xây dựng khung năng lực cho phù hợp./.

NGUỒN THAM KHẢO

  1. David D. Dubois, William J. Rothwell, et al. (2004). Competency based Human resource management. Davies-Black Publishing © 2004, ISBN: 0891061746.
  2. Kroon, B. (2006),Competency Guide, Iowa Department of Administrative Services – Human Resources Enterprise, New York.
  3. Richard S. Mansfield (2005). Practical questions in building competency models. © 2005 Workitect Inc.
  4. Sylvia Horton, University of Portsmouth K.U.Leuven, Public Management Institute (2010) “Competence management in the British central government”.
  5. Dự án TA 8726-VIE, Đổi mới chế độ công vụ công chức Việt Nam: các góc nhìn và bài học thực tiễn,Nxb Lao động, H.2017.
  6. Khung năng lực cho vị trí việc làm trong cải cách hành chính của Phạm Đức Toàn, Vụ trưởng Vụ Pháp chế, Bộ Nội vụ đăng trên Tạp chí Tổ chức nhà nước số tháng 9/2018
  7. Tinh giản biên chế: Khó xây dựng khung năng lực vị trí việc làm
  8. Nghị quyết số 27-NQ/TW ngày 21/5/2018 của BCHTW ĐCSVN về cải cách chính sách tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức, lực lượng vũ trang và người lao động trong doanh nghiệp
  9. Xây dựng vị trí việc làm, chức danh lãnh đạo để tạo bảng lương mới từ 2021
  10. Bảng lương mới của công chức, viên chức, công an, quân đội từ 2021

Tổng hợp Nhiếp Danh Phái

Bài tiếp: Toàn cảnh chiến lược cơ cấu tổ chức quân sự Trung Quốc

Bài liên quan

Nhận thức, hiểu biết Sai Sự thật

Khung phân loại NDP – Phân loại Tri thức theo lĩnh vực

CON ĐƯỜNG TRUNG ĐẠO – Vượt trên cả Nhất Nguyên và Nhị Nguyên